以供應(yīng)鏈管理理論為基礎(chǔ)，綜合運(yùn)用各種現(xiàn)代管理思想，借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)化信息技術(shù)構(gòu)建運(yùn)行平臺(tái)，對(duì)以核心企業(yè)為龍頭的供應(yīng)鏈的全部資源進(jìn)行計(jì)劃，組織和控制的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，稱為( )

• A、MRP

• B、ERP

• C、BPR

• D、CRM

案例分析題:

案例背景：

得益于知識(shí)經(jīng)濟(jì)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展,思科于2001年成為當(dāng)時(shí)全球市值最高的公司。隨后幾年，思科不斷并購，公司規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大。為了應(yīng)對(duì)規(guī)模擴(kuò)張帶來的“大企業(yè)病”，思科采取扁平化組織結(jié)構(gòu)，并精心設(shè)計(jì)了由不同部曠的管理者組成的委員會(huì)系統(tǒng)。然而, 委員會(huì)系

統(tǒng)決策遲緩,反而增加了管理成本。為了順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮,并應(yīng)對(duì)來自惠普,華為等企業(yè)的激烈競爭,思科再次啟動(dòng)組織變革,削減部分產(chǎn)品部精簡組織結(jié)構(gòu)。問題:

(1)分析導(dǎo)致思科組織變革的外部動(dòng)因與內(nèi)部動(dòng)因。

(2)結(jié)合案例，說明企業(yè)組織變革的方向。

國內(nèi)柴油發(fā)動(dòng)機(jī)龍頭企業(yè)濰柴動(dòng)力投資下游產(chǎn)品整車制造項(xiàng)目,此舉屬于該企業(yè)資本流動(dòng)戰(zhàn)略中的(   )

• A、縱向流動(dòng)戰(zhàn)略

• B、橫向流動(dòng)戰(zhàn)略

• C、多向夠樣化渣動(dòng)戰(zhàn)略

• D、復(fù)合多樣化流動(dòng)戰(zhàn)略